Le prochain axe de progrès réside vraisemblablement dans la compréhension des contributions de l’organisation et du management en tant que tels aux résultats en SdF [4] et dans la réémergence de la dimension collective.

Face à la précarisation de l’emploi, la flexibilité, et à tous les facteurs économiques qui vont dans le sens d’une force de travail contingente, certains auteurs pronostiquent des modifications profondes du " contrat psychologique " passé entre employeurs et employés. Chez les managers, supposés maîtriser les situations, nombreux sont ceux qui ont fait l’expérience d’un accroissement de l’insécurité de l’emploi, de l’érosion de la motivation et de la loyauté. Le concept de stress organisationnel s’impose de plus en plus.

Récemment, Hale et Hovden [5] ont procédé à une large revue de la littérature internationale portant sur les approches des facteurs organisationnels ayant un impact sur la sûreté, la santé et la protection de l’environnement.

En classant ces facteurs selon quatre grilles de lecture des organisations (structurelle, ressources humaines, politique et symbolique), ils recherchent l’émergence de corrélations entre de bons résultats en SdF et certains facteurs organisationnels (nombres de règles internes, discipline, stress, relations de travail, communication interne, etc).

Reason [6], par démarcation avec l’accident individuel, donne une définition de l’accident organisationnel : c’est un accident rare, aux conséquences étendues, mettant en jeu plusieurs défenses, ayant des causes multiples, produit des nouvelles technologies, et dont la genèse est " longue ".

Il soutient la thèse que les technologies modernes, bien défendues –comme les centrales nucléaires, les usines chimiques et l’aviation commerciale– sont plus vulnérables aux effets d’une piètre culture de sûreté que les industries traditionnelles qui impliquent une proximité entre les gens et les risques –comme les mines, la construction, l’industrie pétrolière, les infrastructures ferrées et les transports routiers.

Dans ces systèmes modernes, la culture de sûreté est l’élément crucial.

Par culture, il faut entendre un partage de valeurs (ce qui est important) et de croyances (comment les choses fonctionnent) qui interagissent avec les structures de l’organisation et les systèmes de contrôle afin de produire des normes comportementales (la manière que l’on a de faire les choses par ici).

Une piètre culture de sûreté se traduit par une augmentation des erreurs actives, la diffusion d’une atmosphère de non-adhésion aux pratiques de prudence, des violations routinières, et un manque de volonté de la part du management pour traiter proactivement des déficiences connues des défenses en profondeur. L’histoire des accidents organisationnels est riche d’exemples de management négligeant ou repoussant à plus tard la mise en place de mesures correctrices, comme en témoigne l’ouvrage de Llory [7].

Reason fustige la mode de la culture du non-blâme systématique et milite pour une culture de sûreté juste, c’est-à-dire, permettant à chaque individu d’être au clair avec ce qui détermine la différence entre action acceptable et inacceptable. À cet égard, il donne un certain nombre de pistes permettant de distinguer les erreurs des violations, ces dernières pouvant avoir une double origine, contextuelle ou motivationnelle, et pour décider de l’opportunité ou non de sanctions.

Les anglo-saxons, qui ont une vision principalement top down de la culture de sûreté, pensent que celle-ci peut se soumettre à une certaine forme d’ingénierie, alors que l’approche francophone considère que la culture de sûreté, pour partie n’est pas consciente, qu’elle procède d’héritages, de routines, de savoir-faire de prudence, et n’offre par conséquent qu’une prise limitée aux décisions top down.

L’obtention d’une culture de sûreté requiert de partager un même angle de vue quant au FH, et de mettre en adéquation les décisions de management avec cette vision.

La culture de sûreté s’élabore, sur le long terme, à partir de d’éléments fragiles que sont la transparence, la peur, le doute, la confiance, la reconnaissance, la cohérence, l’usage des règles, etc.

Par exemple, la peur doit être considérée différemment selon les niveaux où elle s’exerce. Les organisations qui ont désappris la peur sont sujettes au laisser-aller en matière de culture de sûreté.

Or, en matière de SdF, on attend souvent des opérateurs une attitude interrogative, en particulier chez ceux qui, pilotant et supervisant les procédés, contribuent aux lignes de défense en profondeur du système.

À l’exclusion des situations où l’on ne dispose pas du temps suffisant pour se poser des questions et où tout se résume à une question de réflexes issus d’une longue pratique d’entraînements (cas de certaines équipes des systèmes de combat), en SdF, la " culture " du doute est généralement encouragée.

Dans cet esprit, toute information issue des capteurs est sujette à caution et demande à être vérifiée. Mais cette culture du doute ne peut être bénéfique que si elle prend appui sur une assez bonne confiance dans la fiabilité du système piloté et sur des relations de confiance avec les collègues de travail.

Elle relève d’un équilibre fragile qui peut se dérégler. Face au risque voire à la sanction, le doute peut être contaminé par la peur. À trop douter, on s’expose individuellement à une forme de névrose obsessionnelle, qui s’exprime par des vérifications réitérées plus qu’il n’en faut, au détriment de l’avancement du travail.

Ce faisant, ce travail qui piétine est source de tension entre équipes, et engendre une dégradation de la confiance entre collègues. S’élabore alors un cercle vicieux, entre peur, exacerbation du doute et perte de confiance.

Tous ces ingrédients, doute, transparence, confiance etc. n’ont de vertu que s’ils sont érigés en tant que culture, c’est-à-dire dans la mesure où ils contribuent à l’instauration d’un dialogue au sein des équipes et de la hiérarchie.

C’est au niveau des organisations et du management qu’il convient de les travailler, tout en nuance et avec patience.